Gerenciamento da cadeia de suprimento: A força da Integração.

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.
O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infra-estrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?.
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.
No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição.

Leia mais:

1. Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos
2. Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
3. Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos
4. Gestão da Cadeia de Suprimentos na Gestão de Operações
5. Integrando a logística com a gestão da cadeia de suprimentos

Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.
Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

• previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:

• Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
• Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.

O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

Transporte, distribuição e logística

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.
Alguns conselhos para o processo de distribuição:

• Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
• Negocie os custos de transporte antecipadamente;
• Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:

• Tipo de produto (perecível ou não);
• Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
• Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
• Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
• Processos alfandegários (para as importações/exportações);
• Volume e peso do produto.

O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.

Planejamento logístico

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.
Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:

• Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
• Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
• Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;
- Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
- Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;
- Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.
Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho, editor do Logística Descomplicada, e foi publicado na Revista Today Logistics número 51, de agosto de 2010.

Gestão da cadeia de suprimentos para a obtenção de vantagem competitiva.

O objetivo geral é verificar como a gestão de cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva. analisar os benefícios criados por essa ferramenta, tais como, redução de custos, redução do tempo de processo, analise da qualidade e flexibilização da cadeia logística.

Silvio Assunção, 18 de maio de 2010

INTRODUÇÃO

          O objetivo geral  é verificar como a gestão de cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva. Dentro disso, analisar os benefícios criados por essa ferramenta, tais como, redução de custos, redução do tempo de processo, analise da qualidade e flexibilização da cadeia logística. Ou seja, verificar as mudanças ocorridas após a implantação desse método, verificando sua adaptabilidade em relação às mudanças do mercado. (BALLOU, 2001)

          Atualmente a logística vem apresentando uma evolução constante, sendo hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva da empresa. No início, era confundida com o transporte e armazenagem de produtos. Hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada, atuando em estreita consonância com o moderno gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain manegement). Ela trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, pensando-se inclusive no caminho dentro da empresa, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência. (NASCIMENTO, 2004)

          Através das informações obtidas através da cadeia de suprimento, é possível elaborar estratégias que tragam vantagem competitiva, que nada mais é do que quando a empresa executa uma ou mais de suas atividades de uma maneira especial, que traga uma diferenciação para os seus concorrentes. (PORTER, 1995)

          A busca da sobrevivência e crescimento num ambiente altamente competitivo e globalizado tem exigido que as empresas identifiquem, implementem e sustentem sua vantagem competitiva. Para tanto, a análise da cadeia de valor e a extensão de sua ação concorrencial para a cadeia de suprimentos em que está inserida, tem se apresentado cada vez mais significativa. (Vantagem Competitiva, 2008)

          Ao mesmo tempo que existe essa tendência global de dar maior importância à logística como uma fonte de obtenção de vantagem competitiva existem muitas organizações acreditam que uma cadeia de suprimentos eficiente é determinada apenas pela velocidade e redução dos custos. Contudo, pesquisas mostram que o Supply Chain Manegement baseado somente nesses dois aspectos acaba se deteriorando com o tempo, e algumas empresas perdem também a sua vantagem competitiva. Com a gestão da cadeia de suprimentos, existe uma redução do tempo do processo, há também uma preocupação com a qualidade e também se formam parcerias, dessa forma é reduzido os custos, a soma desses itens geram vantagem competitiva. Mesmo com a redução do tempo de processo, a qualidade não é afetada, pois ela se mantém em foco, devido à possibilidade da formação de parcerias, que permitem treinamento, auditorias e acompanhamentos de sua empresa para com seus fornecedores e de seus clientes para com a sua empresa. Além desses fatores, para a obtenção de vantagem competitiva se torna necessário a flexibilização. A cadeia de suprimentos não pode ser rigida, pois deve ter a capacidade de se adaptar as mudanças do mercado de maneira ágil e eficiente. (CASTRO, 2007)

          Neste contexto, basta-nos dizer como o trabalho está estruturado. O mesmo conta com três capítulos cujo primeiro indica a conceituação de vantagem competitiva, o segundo dá as noções gerais sobre a otimização da cadeia de suprimentos e o ultimo vem com as vantagens que a otimização traz as organizações. Com isso, pretende-se atingir o objetivo proposto.

1. ENTENDENDO A VANTAGEM COMPETITIVA

          Visamos esclarecer nesse capítulo o significado de vantagem competitiva, definir seus tipos básicos, e demonstrar os valores que podem ser agregados utilizando essa ferramenta através da administração de materiais.

          Vantagem Competitiva é a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. São características que permitem a uma empresa ser diferente por proporcionar mais valor na visão dos clientes, se destacando da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado. (PORTER, 1995)

          Ela precisa ter valor para os clientes, não é suficiente ser diferente ou único essa diferença ou unicidade precisa ser desejada, obtida, almejada pelos seus clientes. Sem algo que não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é desperdício. Para se obter bons resultados, não pode ter outras vantagens substitutas disponíveis aos concorrentes. Pois se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas ao invés disso substituí-la, todo o impacto dessa vantagem é neutralizado. Para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente, a empresa precisa ter os recursos e a capacidade, visto que se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas capacidades necessárias, não poderá ser utilizada por um longo período. Dessa forma, a empresa terá de investir, perdendo os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem. Além disso, precisa ser sustentável. Se a vantagem competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrência, então não dura e a empresa não obtêm vantagens no seu mercado de atuação, não trazendo os benefícios esperados. (Vantagem Competitiva: O que e como?, 2005)

          Através do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção, surge a vantagem competitiva. O termo valor aqui aplicado se refere àquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que compensam um preço mais alto. (BALLOU, 2001)

          Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo que visa a estratégia na qual a organização objetiva reduzir ao máximo possível seus custos logísticos, desde a obtenção da matéria-prima, seu transporte, a produção, o transporte do produto acabado e a entrega do produto ao cliente, e a diferenciação, que é um conceito relacionado com a sua posição em relação às suas concorrentes. Representa a diferenciação dos seus serviços, possibilitando um melhor posicionamento no mercado, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas. (PORTER, 1995)

          Pode-se descrever ainda como ferramenta básica para determinar a vantagem e para encontrar formas de intensificá-la: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores, a organização é dividida nas suas atividades básicas (investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e serviço) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva. (Vantagem Competitiva, 2008)

2. OTIMIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)

2.1. Conceito

          O objetivo desse capítulo é entender o que significa cadeia de suprimentos e quais os impactos desta nova forma de gerenciamento nos resultados da empresa, destacar a importância da integração dos processos operacionais e os ganhos para a performance do negócio. Para isso, é prioritário identificar os requisitos e especificações para os processos de atendimento e verificar os impactos em cada ponto da cadeia de valor com vistas a perceber todos os processos componentes do Supply Chain e buscar a melhoria da qualidade, produtividade e redução dos custos.

Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora ferramenta para empresas que visam a obtenção de vantagens competitivas de maneira objetiva, e pode ser considerada um ponto expandido e atualizado da administração de materiais tradicional, incluindo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. O SCM determina que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais de acordo com seus posicionamentos, ou seja, tanto como fornecedores, quanto como clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais se encontram. Assim, podemos evidenciar que o escopo da SCM agrega toda a cadeia produtiva, até mesmo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não somente a relação com os seus fornecedores. (BALLOU, 2001)

          A gestão da cadeia de suprimentos introduz uma importante mudança no paradigma que envolve a competitividade, em vista que considera que a competição no mercado ocorre, no nível das cadeias produtivas e não somente no nível das unidades de negócios, como estabelece a administração tradicional. Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição ocorre entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma virtual unidade de negócio, fornecendo assim vários benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em relação ao custo e perda de flexibilidade.    Uma virtual unidade de negócios é formada pelo conjunto de unidades, representadas por empresas distintas que fazem parte de uma determinada cadeia produtiva. (FIGUEIREDO, 2006)

          De maneira prática, o modelo enfatiza a preocupação com a competitividade do produto que cada unidade dessa virtual unidade de negócio deve ter diante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Dessa forma se cria uma necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas pelas unidades da mesma.

          Cada vez mais o SCM vem ganhando mais espaço e se tornando cada vez mais eficiente, e isso se dá graças ao avanço tecnológico, que vem sendo desenvolvido para implementar essa ferramenta. Com isso, tem trazido enormes melhorias na cadeia de abastecimento. Softwares de Gestão Empresarial tem permitido a total integração dos processos eliminando as barreiras organizacionais. Os aplicativos ERP (Enterprise Resource Planning) suportam desde as funções de compras de materiais até a entrega de bens e serviços a clientes, possibilitando também que funções de contas a pagar e receber sejam controladas. Todos esses avanços visando reduzir o nível de complexidade, aumento da velocidade do processo, ganhar flexibilidade e redução dos custos. Nos dias atuais a tecnologia e a informação se tornaram a base para a tomada de decisões, por isso cada vez mais as empresas investem na procura de novas tecnologias. (Supply Chain Management, 2008)

2.2. Objetivos e Práticas da Supply Chain Management

          Um objetivo básico na SCM é maximizar as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, visando atender o consumidor final de forma mais eficiente, reduzindo os custos, e dando mais valor aos produtos finais. Para se conquistar a redução dos custos deve-se ocorrer a diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços. Cada vez mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva, visando o aumento da lucratividade, tanto dos fornecedores como clientes. (FIGUEIREDO, 2006)

          As práticas eficazes na SCM têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva que busca maior eficiência. Tais como a reestruturação e consolidação de fornecedores e clientes, que reestrutura, através da redução, o número de fornecedores e clientes, construindo as parcerias com o conjunto de empresas que deseja desenvolver uma relação colaborativa. Podemos citar o desenvolvimento conjunto de produtos, como uma prática onde os fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) têm proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos. A integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva é mais uma prática do SCM que implica na compatibilização da estratégia competitiva e dos desempenhos da empresa aos objetivos da cadeia produtiva como um todo. As conseqüências dessas práticas têm sido significativas nas áreas de serviço, se empenhando em tornar as propostas de práticas inovadoras em práticas efetivas nas empresas, que compõem sua cadeia de abastecimento. (CHRISTOPHER, 2002)

2.3. Outsourcing e Benchmarking na Cadeia de Suprimentos

          O "outsourcing" é uma pratica que começou com áreas tidas como periféricas, mas depois recebeu implementações e chegou as áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. No "outsourcing", parte do conjunto de produtos e serviços que necessita determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. Essa empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A visão do "outsourcing" não se limita a chamada "terceirização", pois envolve a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, e a terceirização tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional.

          O Benchmarking é outra prática que disponibiliza e obtém informação no mercado, objetivando a integração das estratégias competitivas das cadeias produtivas, regularizando as medidas de desempenho de cada empresa às realidades e objetivos do segmento onde estão inseridas.

Agregado com este compartilhamento de informações e integração de infra-estrutura entre clientes e fornecedores, se inserem diversas iniciativas de integração que passam por sistemas e práticas gerenciais (EDI, Reposição Automática, ECR, Lean Manufactoring, SCOR), que agilizam as operações e diminuem a necessidade de estoques ao longo da cadeia, fazendo com que a visibilidade das necessidades de abastecimento dos clientes e o grau de previsão e acessibilidade da demanda se tornem mais evidentes, beneficiando o balanceamento da capacidade produtiva por parte dos fornecedores e adicionalmente demandando das partes um alto grau de agilidade na solução de desvios operacionais. (ARNOLD, 1999)

3. A RELAÇÃO ENTRE A OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

          O objetivo desse capitulo é relacionar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com a vantagem competitiva.

          A administração pode aperfeiçoar os recursos de suprimento, com planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades relacionadas.

Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoque. A analise detalhada e constante dos estoques é fundamental para que a área de materiais possa ter controle de seus recursos afim de que seja compatível com a demanda esperada. Planejar a produção é definir os melhores métodos e alternativas de planos aliados aos recursos disponíveis, otimizando-os, reduzir os níveis de utilização dos recursos e os custos envolvidos para a melhoria da competitividade.

          Visando reduzir os custos, agilidade do processo e maior competitividade, o otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, desde os fornecedores até a distribuição, baseada na idéia na eliminação de desperdícios buscando o melhoramento contínuo dos processos de produção. É a base para a melhoria da competitividade de uma empresa, no que se referem os fatores como a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. A otimização da cadeia de suprimentos busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua dos processos, fazendo parte dos processos relacionados a gerencia de materiais. (Competitividade integrando os canais de produção, 2008)

          Tendo em vista que com uma cadeia de suprimentos bastante evoluída chegando ao chamado Supply Chain Management (SCM), este processo torna-se mais rápido e eficiente gerando uma diferenciação no custo, ou seja, gerando vantagem competitiva. Quanto maior for a integração entre as partes e quanto melhor for o relacionamento entre empresa e cadeia de fornecedores, melhor e mais eficiente tende a ser o funcionamento das operações da empresa, que é o atendimento ao cliente. Algumas organizações acreditam que uma cadeia de suprimentos eficiente é determinada apenas pela velocidade e redução dos custos. Contudo, a gestão da cadeia de suprimento baseada nesses aspectos acaba se deteriorando com o tempo, e algumas empresas perdem também a sua vantagem competitiva.

          Esta gestão realmente estratégica e competitiva precisa além da rapidez e da redução de custos, estar alinhado com as mudanças de mercado, ou seja, uma cadeia de suprimentos ágil adaptável e alinhada está estrategicamente construída para responder as oscilações e mudanças do mercado. Além de verificar a redução dos custos e diminuição de tempo, é necessário a cadeia de suprimentos estar adaptável e alinhada as mudanças do mercado. Seguindo a tendência global, a gestão da cadeia de suprimentos é fundamental para obtenção de vantagem competitiva. (CHRISTOPHER, 2002)

CONCLUSÃO

          A vantagem competitiva é um conjunto de características que a organização busca alcançar para se destacar, para diferenciar-se de seus concorrentes. Essa diferença precisa agregar valor ao cliente. Esse valor se refere aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, e ai se encontra a vantagem competitiva.

          Com a gestão da cadeia de suprimento (supply chain manegement), as empresas definem suas estratégias competitivas e funcionais, visando obter vantagem competitiva de maneira objetiva. O SCM introduziu uma mudança ao ponto de vista da competitividade, baseando a competição nas cadeias produtivas, diferente da administração tradicional, que se baseia apenas no nível das unidades de negócio, através de práticas como o "outsourcing" e o "benchmarking", que surgiram para inovar os processos dentro da administração de materiais, visando buscar diferenciais em relação aos seus concorrentes.

          Esses diferenciais são buscados com as mais importantes funções da administração de materiais está no controle de níveis de estoque, pois com ela se pode ter o controle de seus recursos afim de que seja compatível com sua demanda esperada. Isso significa uma melhor utilização dos recursos e um menor custo. Para isso, é necessária a cadeia de suprimentos estar adaptável e alinhada as mudanças do mercado para se obter a vantagem competitiva, dessa forma é essencial a otimização da cadeia de suprimentos nessa nova era de competição globalizada.

Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para melhoria

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.

Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.

O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infra-estrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?.

Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.

No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição.

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.

Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

• previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:

• Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar odesempenho logístico de uma organização;
• Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.

O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

Transporte, distribuição e logística

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.

Alguns conselhos para o processo de distribuição:

• Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
• Negocie os custos de transporte antecipadamente;
• Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:

• Tipo de produto (perecível ou não);
• Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
• Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
• Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
• Processos alfandegários (para as importações/exportações);
• Volume e peso do produto.

O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.

As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.

Planejamento logístico

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.

Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:

• Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
• Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
• Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;

- Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;

- Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;

- Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.

No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.

Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.

Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho, editor do Logística Descomplicada, e foi publicado na Revista Today Logistics número 51, de agosto de 2010.

Definição de Armazenagem ou Estocagem

 
ARMAZENAGEM
Definição: Atividade que diz respeito a estocagem ordenada e a distribuição de produtos acabados dentro da fabrica ou em locais destinados a este fim, pelos fabricantes, ou através de um processo de distribuição.
A Função da Logistica da Armazenagem
No passado , um armazém era definido como “ um lugar para guardar materiais”.
Hoje é Armazenagem integra a politica da empresa no que diz respeito a produção , marketing, finanças.
A essência fundamental da armazenagem é estar provido de espaço para o fluxo de materiais entre as funções comerciais e operacionais que em grande parte não mantem uma freqüência de fluxo, variando em função da demanda e capacidade de produção.
A redução dos custos de armazenagem estão baseadas :
• Praticas operacionais;
• Administração de inventários;
• Técnicas de movimentação de materiais;
• Métodos de estocagem;
• Processamento de pedidos;
• Administração de trafego;
Estas atividades devem mutuamente integrar o mais alto nível de serviço para atender seus clientes dentro de prazos e custos reduzidos. E ainda se responsabilizando pelo recebimento, cuidados, entrega pontual do produto certo, na hora certa, na quantidade certa, condições adequadas e ao menor custo possível.
A movimentação de materiais é uma atividade de controle, desta forma a armazenagem controla e protege os materiais. A atividade de movimentação não transforma nada, a principal função da armazenagem é o controle.
Fonte bibliográfica: armazenagem do recebimento a expedição , autor Reinaldo A Moura

Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain

 
Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A Gestão do Supply Chain é uma forma Integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se na saída das matérias-primas dos fornecedores, passando pela produção, montagem, até terminar na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Procura administrar as relações na Cadeia Logística para o benefício de todos os envolvidos e com foco na agregação de valor ao cliente final. Este livro apresenta o Supply Chain como uma ferramenta de Gestão de negócios. Está estruturado em três grandes blocos – Logística de suprimento (envolve as relações fornecedor-empresa); Logística da produção (envolve todas as eras internas na conversão de materiais em produtos acabados); e Logística de distribuição (envolve as relações empresa-cliente-consumidor). O livro apresenta também os custos que incidem ao longo da Cadeia de suprimentos, bem como os diversos métodos de apuração desses custos.
Autor: Hong Yuh Ching

Case Tetra Pak – Cadeia de Suprimentos

 
Case Tetra Pak
Objetivo:
Buscar uma alternativa logística baseada em hábitos de consumo.
Quando se pensa em embalagem de alimentos, já se pensa em Tetra Pak, ela foca diretamente em segurança alimentar. A Empresa chegou ao Brasil em 1957 depois de seis meses de sua fundação na Suécia e conta com 1.200 funcionários diretos.
A Tetra Pak é a maior empresa no mundo em solução de envase de alimentos. Sempre inovando toda sua tecnologia em busca de novos modelos de embalagens, visando total segurança do produto, em toda sua cadeia de suprimentos.
Leite: a estratégia foi baseada em um produto que pudesse chegar ao consumidor final com segurança, mantendo todas suas características.
O leite no saquinho não podia ser transportado a longas distâncias.
Após implantar a tecnologia UHT (Ultra High Temperature) aonde o leite passa por um processo de esterilização e em seguida embalado de forma asséptica, possibilitou o crescimento da categoria e assim atingindo mais de 95% dos lares Brasileiros.
“Somos um parceiro de expansão do negocio do cliente, por isso não nos preocupamos muito com a concorrência”.
Diz o vice-presidente de estratégia de negócios.

Case Perdigão – Redesenho da Operação Logística da cadeia

 
Objetivo:
Redesenho da operação logística de sua cadeia de suprimentos
Busca, em razão de seu crescimento, redesenhar suas operações logísticas na tentativa de reduzir custos logísticos e ao mesmo tempo, fornecer a seus clientes um serviço de qualidade.
A origem da Perdigão data de 1934, quando duas famílias de imigrantes italianos – os Ponzoni e os Brandalise – inauguraram um pequeno armazém de secos e molhados em Vila das Perdizes, às margens do Rio do Peixe, meio oeste de Santa Catarina.
Este pequeno comércio foi crescendo e se diversificando. Em 1939 iniciou suas atividades industriais com um abatedouro e uma fábrica de produtos suínos.
Em 1954 entrou no mercado de aves com a construção da Granja Santa Gema.
Em 1955, preocupada com o transporte e distribuição de sua produção, a empresa cria o Expresso Perdigão.
Porém, a precariedade das estradas exigiu a utilização do transporte aéreo.
Em 1957 a empresa adquiriu dois aviões Douglas DC-3 para possibilitar a colocação dos seus produtos no mercado de São Paulo.
Em 1958 a empresa passa a se chamar Perdigão S. A. Comércio e Indústria. A escolha deste nome se deve a abundância desta ave (macho da Perdiz) na região.
Com investimentos constantes em distribuição, tecnologia e produção, a Perdigão transformou-se num dos maiores complexos agroindustriais do mundo. Suas principais atividades passaram a ser focadas na criação, produção e abate de aves e suínos e industrialização e venda de produtos de origem animal e de soja e seus derivados.
Apesar do crescimento, os anos 90 começaram difíceis para a Perdigão. Em 1991 morre Saul Brandalise e um ano depois Ângelo Ponzoni, fundadores da Perdigão. A pressão por melhores resultados levou a empresa, em 1994, a passar seu controle acionário para um grupo de fundo de pensões, encerrando a fase de administração familiar.
A partir de 1994, após sua profissionalização, a Perdigão passou por uma profunda reestruturação interna, concentrou seu negócio na produção de alimentos de proteína animal, iniciou o Projeto de Otimização, que viria a aumentar a capacidade produtiva da empresa em 50% nos três anos seguintes.
Lançou o programa de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informação Perdigão), contemplando a instalação do software de gestão empresarial SAP R/3.
No primeiro semestre de 2000 a Perdigão adquiriu Frigorífico Batávia, 6ª empresa brasileira no ranking de processadoras de carne.
Ainda em 2000 iniciou a operação do complexo industrial de Rio Verde (GO) – Projeto Buriti – composto por uma fábrica de ração, um parque de produção de aves e suínos, por dois abatedouros com capacidades diárias de 280 mil aves e 3,5 mil suínos e por uma unidade de industrialização de carnes.
Neste mesmo ano a Perdigão foi à primeira empresa brasileira de alimentos a ter suas ações listadas na bolsa de Nova York.
A Perdigão alcançou a liderança no mercado de produtos industrializados, encerrando o ano de 2000 com 22,5% do market share. A linha de pratos prontos, lançada em 1998, alcançou 31,9% de market share e as carnes congeladas saltaram de 31,3%, em 1999, para 32,5%, em 2000.
Hoje, a Perdigão emprega mais de 19 mil funcionários e é constituída por 13 unidades industriais de carnes, 2 de soja, 7 fábricas de ração e 14 incubatórios. A grande maioria destas unidades industriais estão localizadas no sul do país, nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
A Perdigão atende cerca de 60.000 clientes no mercado interno através de 30 centros de distribuição sendo 9 distribuidores terceirizados estrategicamente espalhados pelo país. Estes centros de distribuição são responsáveis pelas entregas nos canais de venda dos produtos.
A Perdigão tem no sistema logístico um de seus principais apoios para avançar no mercado. A estrutura logística disponível permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de veículos é totalmente terceirizada, porém, trabalha em regime de exclusividade.
Destaca-se o trabalho de integração da Perdigão com seus produtores. Estes produtores, trabalham em regime de exclusividade, recebem apoio total da Perdigão, que oferece garantia de compra da produção de seus parceiros, colocando a disposição tecnologia e assistência técnica necessária para assegurar ganhos de produtividade.
A proximidade com estes fornecedores, permite uma maior padronização e controle de sua matéria prima.
Além disto, consegue controlar melhor o nível de estoque em toda cadeia produtiva.
A rede logística da Perdigão é bastante complexa. São mais de 6.000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2.400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuição.
Na seqüência, estes produtos são distribuídos para cerca de 60.000 clientes em todos os pontos do país.
São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.
A complexidade da distribuição aumenta ainda mais pois a Perdigão precisa balancear a equação de densidade e peso específico, ou seja, para aproveitar ao máximo o espaço de um caminhão é necessário pensar no volume e no peso de toda carga.
Além disto, deve-se levar em conta o tipo do produto: se congelado viaja a -20º C e se resfriado viaja a 0o C, e a sua validade (um produto resfriado pode ter validade de apenas 1 mês).
Para reflexão:
do ponto de vista logístico qual a situação mais difícil de trabalhar: ter um grande volume com muitos sku´s para distribuir com abrangência nacional ou ter um pequeno volume com grande número de sku´s ?
Com ajuda da empresa de uma grande empresa de consultoria a Perdigão está redesenhando sua rede de suprimentos.
Empresas como a Perdigão têm custos associados à logística bastante expressivos.
Isto ocorre porque, supply chain e logística incluem muito mais do que o transporte, movimentação e armazenagem dos produtos.
Há dois outros importantes custos a serem relacionados:
1. manter estoques (inventário)
2. venda perdida pelo fato da empresa não ter o produto no local e na hora certa.
O primeiro passo do trabalho foi feito pela empresa de consultoria com o auxílio de um software de simulação da cadeia de suprimentos.
Através de modelos matemáticos, este software oferece milhares de combinações e cenários, simulando a melhor solução para atender o cliente em até 24 horas com o menor custo.
Através do software são tomadas decisões estratégicas sobre onde deverá ocorrer investimentos, com a ampliação ou construção de novos centros de distribuição, e quais deverão ser desativados.
O programa de gerenciamento de logística identifica a filial mais próxima ao cliente para que esta faça a entrega independente de qual filial tenha feito a venda.
Assim, um cliente em Unaí (MG), que era atendido pelo centro de distribuição de Minas Gerais, será atendido pelo centro de distribuição do Distrito Federal que fica em uma menor distância.
Com o novo sistema, além de reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente, o custo com o frete será menor.
Com o novo sistema, a empresa espera racionalizar a distribuição, reduzindo custos de frete e de estocagem de produtos.

Rotina operacional da FEDEX uma das maiores transp. do mundo

  Rotina operacional da FEDEX uma das maiores
transportadoras do mundo
Estar presente em todo o mundo representa um alto custo para qualquer companhia,
no entanto para a norte-americana Fedex Express é a essência para o sucesso de seu negócio. São mais de 220 países, cerca de 280 mil funcionários e milhões de mercadorias rompendo fronteiras, passando por baús de caminhões, aeronaves e furgões até chegar às mãos de seus respectivos destinatários.
É praticamente uma nação trabalhando exclusivamente para concluir uma das etapas mais importantes da logística: a entrega. E sem a intralogística, esse resultado não seria possível. Além de movimentar os pacotes, a intralogística cadastra cada mercadoria, embala corretamente, armazena com segurança e expede para o endereço correto. Esses
processos podem ser conferidos nesta reportagem, que acompanhou as etapas operacionais da Fedex brasileira.
As empresas de entrega estão cada vez mais empenhadas em agilizar o atendimento aos clientes. Por isso, o pedido (processo que dá início a uma entrega) pode ser feito por telefone, internet ou por meio de lojas das próprias operadoras. Como é o caso da Fedex, onde o cliente agenda por esses meios a coleta da mercadoria. Segundo a empresa, um courier vai até o local indicado pelo cliente para retirar o pacote ou envelope. Esse procedimento se difere apenas quando o pedido é feito nas lojas, nesse caso o recolhimento é feito na própria unidade.
É nessa etapa que o material passa a fazer parte dos registros de rastreabilidade da Fedex, ganhando uma etiqueta que será escaneada a cada fase da entrega. Com isso, o remetente
pode acessar durante 24 horas informações sobre a posição de seu pedido. Esse acompanhamento só é possível graças aos coletores de dados, equipamentos muito utilizados na intralogística, que, interligados à rede da companhia, fazem a leitura da
etiqueta e enviam as informações ao sistema gestão.
Abaixo o fluxo da rotina operacional.
Pedido
O cliente pode agendar uma coleta ou deixar o pacote em uma unidade da Fedex
Conferência
O material é conferido em diversas etapas da entrega, por meio de coletores de dados
À central
Por meio de vans, os materiais recolhidos são enviados a pequenas centrais de operação
Viracopos
Depois de passar pela triagem, o pedido é enviado ao centro brasileiro de operações da Fedex,em Viracopos (SP).
Paletização
Em Viracopos, os materiais são paletizados e enviados ao centro operacionalde Memphis, nos EUA

Logística nas catástrofes

O mundo assiste às catástrofes naturais que desafiam governos e setores humanitários, de infraestrutura e de logística integrada a minimizar os impactos devastadores nas vidas dessas pessoas.
Não há nada que nos deixe mais orgulhosos do que ver o poderio logístico atuando no apoio às vítimas de catástrofes. E estamos vendo, cada vez mais, essas operações que envolvem cidades, estados e países numa concentração de pura logística, de feitos indescritíveis tornando aquela mesma logística que se intensificou nas guerras uma ferramenta valiosíssima para o socorro, para a reconstrução das vidas dessas pessoas que, assim como muitos de nós, e justificável, não enxergam a importância de uma logística bem estruturada diante do estarrecimento e do desespero.
E como age essa logística sem estradas, com inundações, tempestades e deslizamentos? Como fazê-la sem pousos de aeronaves, sem meio nenhum de locomoção para distribuir água e alimentos, por exemplo? Ultimamente, devido à devastação de áreas inteiras, a técnica do “inventário pré-posicionamento” (técnica utilizada pela logística humanitária que consiste na seleção de locais para armazenagem) é comprometida e as dificuldades são multiplicadas. Salvar essas vidas é a maior certeza de que Deus é pela Logística e de que o desespero se combate com planejamento também, mesmo nesses eventos inevitáveis.
Vimos o estado da Califórnia se reerguer; vimos o Japão reconstruir aeroportos e estradas em sessenta dias; vimos e estamos vendo o Haiti que, quase quatro anos depois, sofre com os impactos dos seus terremotos e longe, bem longe, de voltar àquela vida já difícil na época. Vimos o Brasil com suas tragédias naturais se arrastar na burocracia ao ponto de perecer as cargas destinadas às vítimas e a rapidez nos desvios de donativos que nunca chegaram para o socorro dessas vidas. Por que tanta diferença? Isso não é só questão de cooperação e de vontade política. Isso é planejamento logístico. São desafios que só percebemos quão grandes quando nos envolvemos diretamente.
Brasil, Estados Unidos, Japão, Haiti e recentemente Filipinas – que sofre com desastres ao longo de sua história – têm suas diferenças geográficas, políticas e econômicas que determinam a eficácia e a eficiência de um plano de ação. Assim, muitas vidas são perdidas não só pelas adversidades, como também, pela falta dessa força logística.

Nessa hora, sim! Entra toda a questão da falta de interesse. Seja da falta de interesse do poder público em educar e formar mentes nesses países para usufruir posterior e oportunamente e a falta de interesse da ONU (Organização das Nações Unidas) que parece não entender que um país rico precisa de um apoio momentâneo enquanto que um país pobre precisa de uma ajuda mais intensa e duradoura, pois a retomada a normalidade se dá de forma bem mais lenta; embora não signifique que seja mais cara do que a ajuda dada ao primeiro. Infelizmente, as formas de fazer política e logística se confundem. Mas a Logística sempre se sobressai.
Até se pode represar um rio, contudo, assim como a Logística, sempre achará um caminho. As necessidades vão se desenhando e as soluções vêm acompanhando. Claro que poder financeiro diz muito nessa hora, mas a criatividade, a persistência e a entrega não têm valor menor.

A Logística está em cada etapa: no auxílio às vítimas com remédios, comida e água; na limpeza e reconstrução e, infelizmente, na lida com os corpos para se evitar epidemias e possibilitar, quando possível, um pouco de dignidade aos que se foram e aos que ficaram para testemunhar a força da natureza e a ação ou omissão do homem.

Escrito Por : Marcos Aurélio da Costa Foi Coordenador de Logística na Têxtil COTECE S.A.; Responsável pela Distribuição Logística Norte/Nordeste da Ipiranga Asfaltos; hoje é Consultor na CAP Logística em Asfaltos e Pavimentos (em SP) que, dentre outras atividades, faz pesquisa mercadológica e mapeamento de demanda no Nordeste para grande empresa do ramo; ministra palestras sobre Logística e Mercado de Trabalho.

em : domingo, 24 nov, 2013

Pré-sal: logística é o maior desafio

No último assunto que abordamos sobre a negociação do Campo de Libra, a maior reserva de petróleo na camada pré-sal, tratamos do resultado do “leilão” que, sem concorrência, não poderia ser classificado assim; embora o Governo ainda sustente que foi um sucesso, não poderíamos deixar de citar algumas das razões que levaram o Brasil a negociar os direitos de exploração de uma das maiores descobertas econômicas que coloca o país entre os grandes, não pelo petróleo em si, pois continuamos atrás em relação a alguns países, mas pelo desenvolvimento atrelado a essa exploração que, devido à falta de estrutura, ficamos limitados e não aproveitaremos os benefícios em sua magnitude.
Se percebermos os benefícios em outros segmentos do mercado nacional, como a indústria do aço, por exemplo, podemos acreditar no reforço econômico que a exploração do pré-sal trará para o país. De momento, o que podemos perceber é que, por falta de planejamento e deficiência na infraestrutura, estamos procurando diminuir prejuízos. Assim, buscamos explicações sobre como o Brasil compra do Brasil sua própria reserva de petróleo, fica com 41,65% e diz que a negociação foi um sucesso[...]. Eu também ficava feliz quando não estudava para uma prova e mesmo assim tirava uma nota 4 – que não me garantia muita coisa.
Infelizmente, sofremos duas vezes devido a mesma falta de logística: quando nos impossibilitamos de explorarmos 100% das nossas próprias reservas e novamente para obtermos esses 41,65%. A logística, o déficit tecnológico e a falta de mão de obra qualificada são gargalos reais e insistentes que diminuem a eficiência e a competitividade na exploração dessas reservas em águas profundas.
As grandes plataformas instaladas hoje na costa brasileira estão distantes e isso encarece a logística. O grande desafio agora é a redução de custos logísticos para as futuras plataformas que, em média, estarão três vezes mais distantes, a cerca de 300 km da costa. Se o transporte de pessoal, que hoje beira as 80 mil pessoas por mês, já representa um gargalo – com as novas operações até 2017 esse número será praticamente o dobro – que dirá o transporte de cargas que passará de cerca de 1,4 milhão de toneladas para cerca de 2,3 milhões de toneladas. E o que falar do escoamento da produção com portos pedindo socorro e equipamentos insuficientes? A “solução” aponta para um melhor e maior desenvolvimento do transporte dutoviário?
Para a exploração de Libra o Brasil irá construir 17 plataformas petrolíferas. Grande oportunidade para empresas brasileiras engrossarem seu leque se, evidentemente, poderem contar com um aumento substancial de profissionais qualificados e apoio financeiro para tocar esses projetos que fomentam várias outras empresas no ramo do aço, transporte, equipamentos, educação etc. Mas, estamos acompanhando o ótimo crescimento da indústria naval brasileira que superou as expectativas devido bons planejamentos, excelentes investimentos e incentivos do mercado de derivados através do PROMEF (Programa de Modernização e Expansão da Frota Nacional de Petroleiros) criado em 2004. Isso anima e reforça que, quando há planejamento, a coisa vai! A questão agora é se temos tempo. Ainda bem que o petróleo não tem para onde ir, a não ser para os sistemas estrangeiros de extrações que, sem dúvidas, se instalarão primeiro que nós, pois saem de lá com menos entraves e impostos do que nossa indústria nacional.

O Brasil possui expertise em prospecção em águas profundas e tem como espelho grandes potências produtoras. Isso é bom. Contudo, é perigoso não conhecermos os detalhes dos caminhos a serem seguidos ou começarmos pelo fim. Sabemos que o prato é gostoso, mas não termos acesso a todos os ingredientes pode nos deixar sem gosto e difícil de engolir.
“Difícil de engolir” é uma boa expressão para resumir o falso contentamento diante de uma excelente oportunidade de desenvolvimento que o Brasil não abraçou como deveria porque errou, anos e anos, no desenvolvimento logístico. Erros passados não têm jeito. Agora é pau na máquina! Embaixo d’água – bom lembrar.

Escrito Por : Marcos Aurélio da Costa Foi Coordenador de Logística na Têxtil COTECE S.A.; Responsável pela Distribuição Logística Norte/Nordeste da Ipiranga Asfaltos; hoje é Consultor na CAP Logística em Asfaltos e Pavimentos (em SP) que, dentre outras atividades, faz pesquisa mercadológica e mapeamento de demanda no Nordeste para grande empresa do ramo; ministra palestras sobre Logística e Mercado de Trabalho.

em : domingo, 10 nov, 2013