Modais de Transportes usados no Brasil

Estes são os 5 modais básicos para os deslocamentos de objetos e cargas.

A área de transporte brasileiro acarreta grandes limitações para o crescimento e expansão da economia brasileira. Essa deterioração está fundamentada nos investimentos insuficientes em infraestrutura, pelo menos nas duas últimas décadas. Hoje, são necessárias providências imediatas, pois com o bom desempenho do mercado de cargas pesadas a que país venha tendo, é notória a necessidade urgente de se investir no transporte aéreo, nas rodovias, ferrovias e hidrovias e autovias.

Modal Rodoviário

É o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo praticamente todos os pontos do território nacional, pois desde a década de 50 com a implantação da indústria automobilística e a pavimentação das rodovias, esse modo se expandiu de tal forma que hoje é o mais procurado. Difere do ferroviário, pois se destina principalmente ao transporte de curtas distâncias de produtos acabados e semiacabados. Por via de regra, apresenta preços de frete mais elevados do que os modais ferroviário e hidroviário, portanto sendo recomendado para mercadorias de alto valor ou perecíveis. Não é recomendado para produtos agrícolas a granel, cujo custo é muito baixo para este modal. Em relação aos serviços, além da distinção entre transportadoras regulares e frota privada, existem também transportadores contratados e isentos. Quando os clientes desejam obter um serviço mais adequado as suas necessidades, isentando-se de despesas de capital ou problemas administrativos associados à frota própria, estes se utilizam de transportadores contratados. Este é o mais utilizado no país apesar de elevado custo operacional. É feito por rodovias, estradas, ruas e outros, transporta objetos pequenos, pessoas, animais, etc. Tem grandes vantagens como a adequação para curtas e médias distancias, menor exigência de embalagens, agilidade, flexibilidade operacional. Porém apresenta desvantagens, pois pode aumentar o preço conforme a distância, seu espaço é mais limitado, sujeito ao congestionamento do trânsito e a encomendado pode não chegar na hora combinada.

Exemplo de modais rodoviários: Carros, motos, ônibus, etc.…

Modal Ferroviário

A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km e no Estado de São Paulo cerca de 5.400 km. O processo de privatização do sistema iniciou-se em 1996, e as empresas que adquiriram as concessões de operação desta malha, assumiram com grandes problemas estruturais. A transferência da operação das ferrovias para o setor privado foi fundamental para que esse setor voltasse a operar. As empresas que operam a malha ferroviária brasileira são:

ALL – América Latina Logística,

CFN – Companhia Ferroviária do Nordeste,

CVRD/EFC – Cia. Vale do Rio Doce – Estrada de Ferro Carajás,

CVRD/EFVM – Cia. Vale do Rio Doce - Estrada de Ferro Vitória Minas,

FCA - Ferrovia Centro Atlântica,

Ferroban - Ferrovia Bandeirantes,

Ferronorte – Ferrovias Norte Brasil

Ferropar – Ferrovias do Paraná

FTC - Ferrovia Tereza Cristina,

MRS Logística,

Ferrovia Novoeste,

Ferrovia Norte-Sul, *

Portofer**,

* Norte-Sul – administrada pelo governo federal

** Portofer – administra a malha ferroviária do Porto de Santos

Vantagens: Adequado para longas distâncias e grandes quantidades.: Menor custo de seguro; .: Menor custo de frete.

Desvantagens: Diferença na largura de bitolas. Menor flexibilidade no trajeto; :. Necessidade maior de transporto

No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente no deslocamento de grandes tonelagens de produtos homogêneos, ao longo de distâncias relativamente longas. Como exemplo destes produtos está os minérios (de ferro, de manganês), carvões minerais, derivados de petróleo e cereais em grão, que são transportados a granel. No entanto, em países como a Europa, por exemplo, a ferrovia cobre um aspecto muito mais amplo de fluxos. Como exemplos de meios de transporte ferroviário, pode-se citar o transporte com vagões, containers ferroviários (1 a 5 toneladas) e transporte ferroviário de semirreboques rodoviário (piggyback). Segundo Ballou (1993:127) existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um transportador regular presta serviços para qualquer usuário, sendo regulamentado em termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o transportador privado pertence a um usuário particular, que o utiliza em exclusividade. Com relação aos custos, o modo ferroviário apresenta altos custos fixos em equipamentos, terminais e vias férreas entre outros. Porém, seu custo variável é baixo. Embora o custo do transporte ferroviário seja inferior ao rodoviário, este ainda não é amplamente utilizado no Brasil, como o modo de transporte rodoviário. Isto se deve a problemas de infraestrutura e a falta de investimentos nas ferrovias. Os ferroviários transportam quantidades maiores, não estando sujeito a congestionamentos, que apesar de ser mais barato, diferentemente de outros modais não é tão ágil.

 Frete Ferroviário

O transporte ferroviário não é tão ágil e não possui tantas vias de acesso quanto o rodoviário, porém é mais barato, propiciando menor frete, transporta quantidades maiores e não está sujeito a riscos de congestionamentos. O frete ferroviário é baseado em dois fatores: quilometragem percorrida: distância entre as estações de embarque e desembarque; : peso da mercadoria. O frete ferroviário é calculado por meio da multiplicação da tarifa ferroviária pelo peso ou volume, utilizando-se aquele que proporcionar maior valor. O frete também pode ser calculado pela unidade de contêiner, independente do tipo de carga, peso ou valor da mercadoria. Não incidem taxas de armazenagem, manuseio ou qualquer outra. Podem ser cobradas taxa de estadia do vagão.

Modal Aeroviário:

A grande característica do aeroviário é a alta taxa de frete e as dimensões físicas dos porões de carga dos aviões. Transporta itens com pouco volume e alto valor agregado como eletrônicos instrumentos óticos e materiais frágeis. A grande vantagem do aeroviário é a velocidade em grandes distâncias. A variabilidade é baixa no quesito confiabilidade. Transporte adequado para mercadorias de alto valor, ou seja, objetos caros como pedras preciosas, joias, documentos, nos quais necessitem de urgência para serem entregues.

As vantagens desse modal seria a rapidez e segurança na locomoção das cargas, otimizando custos com embalagens e estocagens de materiais e mercadorias perecíveis. As desvantagens Menor capacidade de carga, Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.

Frete A base de cálculo do frete aéreo é obtida por meio do peso ou do volume da mercadoria, sendo considerado aquele que proporcionar o maior valor. Para saber se devemos considerar o peso ou o volume, a IATA (International Air Transport Association) estabeleceu a seguinte relação:

Relação IATA (peso/volume): 1 kg = 6000 cm³ ou 1 ton = 6 m³ Por exemplo: no caso de um peso de 1 kg acondicionado em um volume maior que 6000 cm³, consideramos-se o volume como base de cálculo do frete, caso contrário, considera-se o peso.

Curiosidade: Apesar de parecer que são poucos, no estado de São Paulo existem hoje 32 aeroportos, com 5 deles administrados pela INFRAERO: Congonhas, Campo de marte, Guarulhos, São José dos campos e Viracopos.

A IATA é uma entidade internacional que congrega grande parte das transportadoras aéreas do mundo, cujo objetivo é conhecer, estudar e procurar dar solução aos problemas técnicos, administrativos, econômicos ou políticos surgidos com o desenvolvimento do transporte aéreo. As tarifas, baseadas em rotas, tráfegos e custos, são estabelecidas no âmbito da IATA pelas empresas aéreas, para serem cobradas uniformemente, conforme as classificações seguintes: • tarifa geral de carga (general cargo rates): • normal: aplicada aos transportes de até 45 kg; • tarifa de quantidade: para pesos superiores a 45 kg; • tarifa classificada (class rates): percentual adicionado ou deduzido da tarifa geral, conforme o caso, quando do transporte de mercadorias específicas (produtos perigosos, restos mortais e urnas, animais vivos, jornais e periódicos e cargas de valor, assim consideradas aquelas acima de US$ 1000/kg), apurados no aeroporto de carga; • tarifas específicas de carga (specific commodity rates): são tarifas reduzidas aplicáveis a determinas mercadorias, entre dois pontos determinados (transporte regular). Possuem peso mínimo; • tarifas ULD (Unit Load Device): transporte de unidade domicílio a domicílio, aplicável a cargas unitizadas, em que o carregamento e o descarregamento das unidades ficam por conta de remetente e destinatário (prevista a cobrança de multa por atraso por dia ou fração até que a unitização esteja concluída); • tarifa mínima: representa o valor mínimo a ser pago pelo embarcador. Não é classificada pela IATA.

Modal Hidrovia ou Marítimo

Exige a utilização de outro modal auxiliar de transporte combinadamente; é mais lento que a ferrovia, sofre forte influência das condições meteorológicas e necessita de margens navegáveis. Transporte através de barcos, navios, entre outros, via oceano, mares (marítimo), rios (fluvial), lagos (lacustre), etc.… Este meio necessita de outro modal para auxilio (intermodalidade), pois é lento, além de sofrer influências meteorológicas. Usado para transportar principalmente granéis, minérios, ferro, grãos, areia, e outros, de baixo valor agregado e que não seja perecível. Transportam principalmente granéis como carvão, minérios, cascalho, areia, petróleo, ferro, grãos, entre outros. Trabalha com itens de baixo valor agregado e não perecível.

O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam tráfego regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles de rota irregular, os “tramps”.

Vantagens

Maior capacidade de carga;

Carrega qualquer tipo de carga Distância dos centros de produção;

Menor custo de transporte.

Desvantagens

Distância dos centros de produção

Necessidade de transbordo nos portos;

Maior exigência de embalagens;

Menor flexibilidade nos serviços aliado a frequentes congestionamentos nos portos

Frete Marítimo

A tarifa do frete marítimo é composta basicamente dos seguintes itens: - frete básico: valor cobrado segundo o peso ou o volume da mercadoria (cubagem), prevalecendo sempre o que propiciar maior receita ao armador; - ad-valorem: percentual que incide sobre o valor FOB da mercadoria. Aplicado normalmente quando esse valor corresponder a mais de US$ 1000 por tonelada. Pode substituir o frete básico ou complementar seu valor; - sobretaxa de combustível (bunker surchage): percentual aplicado sobre o frete básico, destinado a cobrir custos com combustível; - taxa para volumes pesados (heavy lift charge): valor de moeda atribuído às cargas cujos volumes individuais, excessivamente pesados (normalmente acima de 1500 kg), exijam condições especiais para embarque/desembarque ou acomodação no navio; - taxa para volumes com grandes dimensões (extra length charge): aplicada geralmente a mercadorias com comprimento superior a 12 metros; sobretaxa de congestionamento (port congestion surchage): incide sobre o frete básico, para portos onde existe demora em atracação dos navios; - fator de ajuste cambial - CAF (currency adjustment factor): utilizado para moedas que se desvalorizam sistematicamente em relação ao dólar norte-americano; - adicional de porto: taxa cobrada quando a mercadoria tem como origem ou destino algum porto secundário ou fora da rota.

Alguns Tipos de Navios:

Cargueiros - são navios construídos para o transporte de carga geral, ou seja, carga acondicionada. Normalmente, seus porões são divididos horizontalmente, formando o que poderíamos chamar de prateleiras (conveses), onde diversos tipos de cargas podem ser estivados ou acomodados para o transporte. A fim de diferenciá-los dos navios destinados ao transporte de mercadorias específicas, são também chamados de navios convencionais. Porta-Container- são navios especializados, utilizados exclusivamente para transportar contêineres, dispondo de espaços celulares. Os contêineres são movimentados com equipamento de bordo ou de terra. As unidades são transportadas tanto nas células como no convés. Roll-on/Roll-off (Ro-Ro) - são navios especiais para o transporte de veículos, carretas ou trailers. Dispõem de rampas na proa, popa e/ou na lateral, por onde a carga sobre rodas se desloca para entrar ou sair da embarcação. Internamente possuem rampas e elevadores que interligam os diversos conveses. Multipurpose - são navios projetados para linhas regulares para transportarem cargas diversas como: neo-granéis (aço, tubos etc.) e contêineres, embora também possam ser projetados para o transporte de granéis líquidos em adição a outras formas de acondicionamento como granéis sólidos e contêineres. Graneleiros - são navios destinados apenas ao transporte de granéis sólidos. Seus porões, além de não possuírem divisões, têm cantos arredondados, o que facilita a estiva da carga. A maioria desses navios opera como “tramp”, isto é, sem linhas regulares. Considerando que transportam mercadorias de baixo valor, devem ter baixo custo operacional. A sua velocidade é inferior à dos cargueiros. Cabotagem - A cabotagem inclui todo o transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira. No meio marítimo ouve-se falar também em “grande cabotagem” o que se refere ao transporte marítimo realizado ao longo da costa até os países vizinhos, mas, em termos oficiais, sempre quando se fala de cabotagem refere-se ao transporte realizado ao longo da costa brasileira do Rio Grande do Sul até Manaus. Segundo armadores e usuários, o maior problema da cabotagem está na regulamentação, nos impostos e na infraestrutura portuária. Atualmente três empresas realizam o transporte de cabotagem: Aliança, Docenave e MERCOSUL Line.

Modal Dutoviário: Utilizado em movimentos de petróleo, derivados e gás. Custo baixo de movimentação, oferece linha de produto limitada. Trata-se de uma modalidade antiga na área dos equipamentos urbanos, em especial na adução e distribuição de água à população e na captação e deposição de esgotos domiciliares.

Seria aquele efetuado no interior de uma linha de tubos ou dutos, que são tubulações especialmente desenvolvidas e construídas de acordo com normas internacionais de segurança, para transportar petróleo e seus derivados, álcool, gás e produtos químicos diversos por distâncias especialmente longas, sendo então denominados como oleodutos e gasodutos.

Vantagens:

- Permite deslocamento de grandes quantidades de maneira segura;

 - Dispensam armazenamento;

 - Menores possibilidades de roubo;

A grande desvantagem deste último modal é que qualquer rompimento pode causar acidentes ambientais, além de exigirem altos custos de implantação.

PARTICIPAÇÃO DAS VÁRIAS MODALIDADES DE TRANSPORTE NA CARGA TRANSPORTADA EM ALGUNS PAÍSES:

Modais de Transporte: Portos

Brasil - rodoviário: mais de 75%hidroviário: 7%França - rodoviário: 28%EUA - rodoviário: 25%Japão - rodoviário: 20%Alemanha - rodoviário: 18%Ex - União Soviética - rodoviário: 4%

Referências Bibliográficas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte_multimodal

http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/pdf/modais-transporte.pdf

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/06/semp.htm

http://clikaki.com.br/modais-de-transportes/

http://www.infoescola.com/administracao_/logistica-modais-de-transporte/

http://tecspace.com.br/paginas/aula/mdt/artigo01-MDL.pdf

Postado por cleber martins às 13:19 em 30/09/2012.

DECISÕES DE ESTOCAGEM E MANUSEIO

Jeferson Almeida, 28 de abril de 2009

Resumo:

O trabalho que se segue foi desenvolvido no intuito de esclarecer os principais pontos acerca das decisões de estocagem e manuseio. O artigo é embasado em afirmações de Ronald Ballou, no seu livro Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos.


1. Introdução

Dispor de recursos, de materiais e de produtos acabados sempre são alguns dos desafios das empresas que visam ter um programa eficiente de controle de estoque e no manuseio de seus produtos.
Dentro deste contexto encontramos a preocupação em atender as necessidades dos clientes em um intervalo de tempo quase mínimo, ao mesmo tempo que procura-se reduzir custos.

2. Considerações iniciais

Antes de qualquer tomada de decisão a respeito de armazenagem e das operações subseqüentes, deve ter-se resolvida a questão sobre a localização do armazém. Precisamos saber o tamanho do armazém e a disposição interna.
É necessário também planejar o dimensionamento do armazém a longo prazo. Ballou afirma que quando a tendência nas necessidades de espaço não for constante ao tempo, como era assumido na análise do dimensionamento sem tendência, devemos estar preparados para fatorar as mudanças fundamentais das necessidades de espaço em nossa análise.
Devemos escolher também se o espaço vai ser alugado, arrendado ou se espaço já existe. Essa seleção tem como principal fator a questão financeira.
Outro ponto importante é determinar a configuração geral do armazém, depois dispor as baias de estocagem, as prateleiras e os corredores do armazém e encontra uma solução para determinar o número de vãos a serem colocados ao longo de uma prateleira, o número de prateleiras que vão ser utilizadas, e se as mesmas devem ser colocadas paralelas ou perpendiculares ao longo das paredes.

3. Decisões de Estocagem

Para entendermos os princípios e os melhores caminhos a serem seguidos no segmento de estocagem de uma organização, é necessário entendermos o que são estoques. Estoques são um conjunto de insumos, matérias-primas, produtos inacabados e acabados, que compõem o processo produtivo de uma empresa, estando presente também na logística. Podemos ter estoques em prateleiras de supermercados, em armazéns, no almoxarifado, etc. Porém, o mais interessante agora é analisarmos os materiais que compõem o processo logístico.

- Analisando os Estoques
- Tipos de estoques

Segundo Ballou, os estoques podem ser classificados em cinco formas distintas. São elas:
1. Os estoques podem estar no canal: neste caso, os estoques estão circulando entre pontos de produção ou estocagem;
2. Os estoques podem ser mantidos para especulação: estes, ainda podem compor a base total de estoque gerenciável. Ouro, prata e bronze, são exemplos de matérias-primas que podem ser compradas tanto para especulação de preço quanto para atender exigências operacionais;
3. Estoques de natureza regular ou cíclica: atendem a demanda média no decorrer do tempo de reabastecimentos seguidos;
4. Surgem de acordo com a demanda e o tempo necessário para o reabastecimento;
5. Estoque obsoleto, morto ou reduzido: este, não tem mais utilidade: já está vencido, foi deteriorado, etc.


- Classificação dos problemas do Gerenciamento de Estoque

Para resolver os diversos tipos de problemas de estoques, Ballou classifica as soluções em vários grupos, dentre eles temos o método just-in-time, que visa dispor de bens certos, no lugar certo, no tempo certo e procura reduzir ao máximo o nível de estocagem.


4. Objetivos do Estoque

Disponibilidade do produto

O estoque serve para auxiliar o processo logístico, visando dispor das mercadorias desejadas pelos clientes e entregá-las a um preço mais acessível produto. Em outras palavras, podemos afirmar que o estoque visa tornar o produto desejado sempre disponível.
Para garantir essa disponibilidade e a localização dos custos mais relevantes é necessário controlar o estoque.
Ballou mensura a taxa de preenchimento de um item através da seguinte equação:

Nível de serviço = 1- Número esperado de unidades faltantes atualmente
Demanda anual total

Este nível vai de 0 a 1.

Custos relevantes

Dentro destes custos temos:

Custos de obtenção: são aqueles relacionados com a obtenção de mercadorias para o ressuprimento de estoques.

Custos de manutenção de estoques: são custos para atender as necessidades de espaço, dos serviços de estoque e de riscos de estoque.

Custos de falta de estoque: Ballou afirma que custos de falta de estoques “são incorridos quando um pedido é colocado, mas não pode ser preenchido do estoque ao qual o pedido foi designado.”


5. Estoque no canal

São estoques que se encontram em trânsito em veículos que se movimentam entre os pontos de manutenção de estoque. Para seu gerenciamento é necessário o controle total do tempo, através da seleção dos serviços de transporte.



6.Controle agregado de estoques

Por não ter como controlar com a mesma proporção todos as unidades de cada produto, as empresas utilizam métodos que buscam diferenciar os produtos uns dos outros, destacando aqueles que possuem maior valor, ou seja, dá-se preferência aos produtos de melhor custo-benefício.
Um dos métodos utilizados é a curva ABC de produtos que mensura as classes de produtos que representam uma maior fatia de renda para empresa. A divisão é feita da seguinte forma: Grupo A (80% da renda), Grupo B (15% da renda), Grupo C (5% de renda).


 Manuseio

As dimensões básicas para o manuseio de materiais são movimentação, estocagem e controle de materiais. O manuseio de materiais evoluiu cronologicamente como:

- o manuseio de materiais manual caracterizado por um alto grau de atividade humano;
- o manuseio de materiais apoiado por assistência mecânica, tais como, transportes e caminhões industriais para movimentar materiais; prateleiras, racks de estocagem e carrosséis para a estocagem; interruptores e solenóides para o controle de equipamento;
- o manuseio automatizado caracterizado pelo uso de veículos guiados, paletizadores automatizados, equipamentos automatizados de estocagem e retirada, e identificação automatizada dos materiais;
- a integração de “ilhas” de automação, assim, criam sinergia entre as várias atividades de manuseio de materiais;
- manuseio inteligente de materiais através do uso de inteligência artificial e sistemas associados específicos.

OBS: O controle da matéria-prima e dos produtos entrantes vai afetar diretamente os custos de manuseio. O fornecimento de listas de coletores posterior aos pedidos de venda pode ocasionar a redução de custos.

- Seqüência de produtos

Segundo Ballou, a seqüência é o arranjo de itens nas listas de rota de coleta de modo que sejam coletados em uma rota eficiente através do estoque. Evitando-se ter de voltar pelos corredores para pegar mercadorias economiza-se tempo de coleta de pedido.
A seqüência de itens pode ocorrer já nos pedidos de venda, através da cooperação do pessoal de vendas e de clientes em listar os itens na ordem projetada.
Alternativamente, uma prática comum é usar os computadores para resseqüenciar os itens no pedido de venda em listas de coleta eficiente.



Zoneamento da coleta

Ao invés de roteirizar todo o estoque, os pedidos são coletados individualmente, atendendo apenas um número limitado de itens em estoque.
A seleção do pedido é feita através de um coletor, que seleciona o pedido apenas da área designada e costuma preencher apenas uma parte da solicitação do cliente.
O zoneamento de pedidos visa alcançar a redução nos custos no manuseio de materiais e e obedece os seguintes passos:
 O estoque precisa estar localizado dentro da zona do coletor de acordo com o número de vezes que o pedido é solicitado, o peso do item e a posição no estoque, de modo que haja uma sincronia entre as partes;
 Depois os pedidos de venda são postos em listas de coletores dividas por cada zona;
 E por fim, antes de sair do armazém, as várias parcelas do pedido se integram e constituem um pedido completo.

CONCLUSÃO

Podemos perceber a importância e a dimensão das decisões de estocagem e manuseio. Estas, quando tomadas com calma e embasadas em teorias corretas, conseguem gerar maior eficiência, não só no processo logístico, mas em todo o desencadeamento do fluxo empresarial. O trabalho nos fez entender que estas decisões em uma indústria, determinam o que vai acontecer em todo o processo, por isso é fundamental entender cada passo destas decisões.



REFERÊNCIAS


• BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. edição


• BASTOS, Núbia M. Garcia. Introdução à metodologia do trabalho acadêmico. 4.ed. Fortaleza, 2003.

Armazenagem e Logística

Por Marcelo Azambuja Bilhalva

Muitas variáveis entram na análise para decisão de se buscar a opção de um processo operacional de armazenagem de mercadorias e produtos na logística. Considerando que armazenagem é a administração do espaço que se dispõe para manter os estoques, logo percebemos que trata-se de uma atividade que necessita de um alto grau de planejamento, pois quando tratamos com armazenagem estamos relacionados diretamente a algumas condições chaves para o seu satisfatório desempenho como:
• Localização: onde recomenda-se priorizar estruturas de armazenagem com boa localização geográfica com vias de acesso facilitado de modo que beneficie o trânsito dos meios de transporte;
• Espaço físico: o tamanho (dimensão) da área destinada à armazenagem deve ser compatível (suficiente) para o que se destina e que facilite as operações internas de movimentação de cargas e aos meios de transporte a serem utilizados;
• Arranjo físico: utilizar na estrutura de armazenagem o que melhor se adequar às necessidades e características dos produtos, visando otimizar espaços que possibilitem receber maior quantidade de itens com a menor quantidade possível de movimentação interna, bem como analisar a melhor opção de transporte interno para movimentação dos produtos, facilitar acessos e reduzir movimentos desnecessários de trabalhadores envolvidos na operação, diminuindo desta forma pontos de refugos e retrabalhos;
• Sistemas de informações: refere-se às tecnologias aplicadas para o gerenciamento da armazenagem, operar com sistemas de TI que melhor se modelar para a atividade desenvolvida, primando por eficiência em controles de recebimento e expedição, localização de itens, transferências de produtos, kanban eletrônico, EDI etc;
• Recursos humanos: representa grande parte do custo total, dessa forma, deve ser composta por pessoas qualificadas aumentando a chance de sucesso do empreendimento.

A armazenagem possue ainda um aspecto de elevada consideração que é a capacidade de causar impacto direto nos custos do negócio como um todo, pois assimila significativa parcela dos custos logísticos considerados à cadeia como um todo.

Pode ser justificada a opção pela armazenagem de produtos seja em qualquer fase (matéria-prima, semi-acabado ou acabado), pela autonomia que se pode ganhar sobre a linha de ação a ser tomada frente às prioridades aparentes do mercado como: variáveis envolvendo o mercado de transporte quando das suas oscilações, administração entre demanda e oferta, auxílio estratégico para o processo de produção e como apoio comercial e ferramenta de marketing.

Partindo para uma análise mais detalhada, vamos observar que, quando falamos em redução de custos de transporte, temos a intensão de desonerar valores gastos com movimentações desnecessárias ou excessivas dos produtos ao longo da cadeia, o que obviamente causará custos agregados ao produto final, onde estrategicamente a opção pela armazenagem operacionalmente bem aplicada, pode ser uma alternativa interessante também economicamente.

A coordenação entre demanda e oferta, servem muito para estudos de processos produtivos que trabalham com sazonalidades de seus produtos, visto que a coordenação entre demanda e oferta desproporcional torna-se muito cara para o conjunto do negócio, onde a armazenagem para estes momentos pode proporcionar a produção regular o que poderá ajudar muito na equalização dos custos médios;

Como requisito básico em armazenagem, não podemos deixar de citar que o sucesso desta atividade depende também muito da agilidade da etapa recebimento e expedição dos produtos, onde o sistema rápido de transferência de carga visando imobilizar o menor tempo possível os meios de transporte, é fator decisivo para o sucesso do processo.

A definição pela armazenagem é uma decisão estratégica que passa por um amplo planejamento, considerando as necessidades e o nível de serviço que se deseja oferecer ao cliente.

Reprodução autorizada desde que mantida a integridade do texto, mencionando o autor e comunicada sua utilização através do e-mail rsmarcelors@yahoo.com.br.
Referências:

LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998.

BALLOU, RONALD H. (2002) Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizações e
logística empresarial. São Paulo: BOOKMAN, pp 202-212, 2001.

RIGGS, J.L. Administração da produção: planejamento, análise e controle, uma abordagem sistêmica. São Paulo, Atlas, 1976.

Gerenciamento da cadeia de suprimento: A força da Integração.

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.
O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infra-estrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?.
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.
No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição.

Leia mais:

1. Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos
2. Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
3. Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos
4. Gestão da Cadeia de Suprimentos na Gestão de Operações
5. Integrando a logística com a gestão da cadeia de suprimentos

Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.
Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

• previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:

• Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
• Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.

O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

Transporte, distribuição e logística

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.
Alguns conselhos para o processo de distribuição:

• Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
• Negocie os custos de transporte antecipadamente;
• Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:

• Tipo de produto (perecível ou não);
• Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
• Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
• Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
• Processos alfandegários (para as importações/exportações);
• Volume e peso do produto.

O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.

Planejamento logístico

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.
Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:

• Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
• Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
• Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;
- Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
- Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;
- Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.
Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho, editor do Logística Descomplicada, e foi publicado na Revista Today Logistics número 51, de agosto de 2010.

Gestão da cadeia de suprimentos para a obtenção de vantagem competitiva.

O objetivo geral é verificar como a gestão de cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva. analisar os benefícios criados por essa ferramenta, tais como, redução de custos, redução do tempo de processo, analise da qualidade e flexibilização da cadeia logística.

Silvio Assunção, 18 de maio de 2010

INTRODUÇÃO

          O objetivo geral  é verificar como a gestão de cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva. Dentro disso, analisar os benefícios criados por essa ferramenta, tais como, redução de custos, redução do tempo de processo, analise da qualidade e flexibilização da cadeia logística. Ou seja, verificar as mudanças ocorridas após a implantação desse método, verificando sua adaptabilidade em relação às mudanças do mercado. (BALLOU, 2001)

          Atualmente a logística vem apresentando uma evolução constante, sendo hoje um dos elementos-chave na estratégia competitiva da empresa. No início, era confundida com o transporte e armazenagem de produtos. Hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada, atuando em estreita consonância com o moderno gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain manegement). Ela trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, pensando-se inclusive no caminho dentro da empresa, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência. (NASCIMENTO, 2004)

          Através das informações obtidas através da cadeia de suprimento, é possível elaborar estratégias que tragam vantagem competitiva, que nada mais é do que quando a empresa executa uma ou mais de suas atividades de uma maneira especial, que traga uma diferenciação para os seus concorrentes. (PORTER, 1995)

          A busca da sobrevivência e crescimento num ambiente altamente competitivo e globalizado tem exigido que as empresas identifiquem, implementem e sustentem sua vantagem competitiva. Para tanto, a análise da cadeia de valor e a extensão de sua ação concorrencial para a cadeia de suprimentos em que está inserida, tem se apresentado cada vez mais significativa. (Vantagem Competitiva, 2008)

          Ao mesmo tempo que existe essa tendência global de dar maior importância à logística como uma fonte de obtenção de vantagem competitiva existem muitas organizações acreditam que uma cadeia de suprimentos eficiente é determinada apenas pela velocidade e redução dos custos. Contudo, pesquisas mostram que o Supply Chain Manegement baseado somente nesses dois aspectos acaba se deteriorando com o tempo, e algumas empresas perdem também a sua vantagem competitiva. Com a gestão da cadeia de suprimentos, existe uma redução do tempo do processo, há também uma preocupação com a qualidade e também se formam parcerias, dessa forma é reduzido os custos, a soma desses itens geram vantagem competitiva. Mesmo com a redução do tempo de processo, a qualidade não é afetada, pois ela se mantém em foco, devido à possibilidade da formação de parcerias, que permitem treinamento, auditorias e acompanhamentos de sua empresa para com seus fornecedores e de seus clientes para com a sua empresa. Além desses fatores, para a obtenção de vantagem competitiva se torna necessário a flexibilização. A cadeia de suprimentos não pode ser rigida, pois deve ter a capacidade de se adaptar as mudanças do mercado de maneira ágil e eficiente. (CASTRO, 2007)

          Neste contexto, basta-nos dizer como o trabalho está estruturado. O mesmo conta com três capítulos cujo primeiro indica a conceituação de vantagem competitiva, o segundo dá as noções gerais sobre a otimização da cadeia de suprimentos e o ultimo vem com as vantagens que a otimização traz as organizações. Com isso, pretende-se atingir o objetivo proposto.

1. ENTENDENDO A VANTAGEM COMPETITIVA

          Visamos esclarecer nesse capítulo o significado de vantagem competitiva, definir seus tipos básicos, e demonstrar os valores que podem ser agregados utilizando essa ferramenta através da administração de materiais.

          Vantagem Competitiva é a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. São características que permitem a uma empresa ser diferente por proporcionar mais valor na visão dos clientes, se destacando da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado. (PORTER, 1995)

          Ela precisa ter valor para os clientes, não é suficiente ser diferente ou único essa diferença ou unicidade precisa ser desejada, obtida, almejada pelos seus clientes. Sem algo que não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é desperdício. Para se obter bons resultados, não pode ter outras vantagens substitutas disponíveis aos concorrentes. Pois se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas ao invés disso substituí-la, todo o impacto dessa vantagem é neutralizado. Para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente, a empresa precisa ter os recursos e a capacidade, visto que se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas capacidades necessárias, não poderá ser utilizada por um longo período. Dessa forma, a empresa terá de investir, perdendo os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem. Além disso, precisa ser sustentável. Se a vantagem competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrência, então não dura e a empresa não obtêm vantagens no seu mercado de atuação, não trazendo os benefícios esperados. (Vantagem Competitiva: O que e como?, 2005)

          Através do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção, surge a vantagem competitiva. O termo valor aqui aplicado se refere àquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que compensam um preço mais alto. (BALLOU, 2001)

          Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo que visa a estratégia na qual a organização objetiva reduzir ao máximo possível seus custos logísticos, desde a obtenção da matéria-prima, seu transporte, a produção, o transporte do produto acabado e a entrega do produto ao cliente, e a diferenciação, que é um conceito relacionado com a sua posição em relação às suas concorrentes. Representa a diferenciação dos seus serviços, possibilitando um melhor posicionamento no mercado, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas. (PORTER, 1995)

          Pode-se descrever ainda como ferramenta básica para determinar a vantagem e para encontrar formas de intensificá-la: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores, a organização é dividida nas suas atividades básicas (investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e serviço) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva. (Vantagem Competitiva, 2008)

2. OTIMIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)

2.1. Conceito

          O objetivo desse capítulo é entender o que significa cadeia de suprimentos e quais os impactos desta nova forma de gerenciamento nos resultados da empresa, destacar a importância da integração dos processos operacionais e os ganhos para a performance do negócio. Para isso, é prioritário identificar os requisitos e especificações para os processos de atendimento e verificar os impactos em cada ponto da cadeia de valor com vistas a perceber todos os processos componentes do Supply Chain e buscar a melhoria da qualidade, produtividade e redução dos custos.

Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora ferramenta para empresas que visam a obtenção de vantagens competitivas de maneira objetiva, e pode ser considerada um ponto expandido e atualizado da administração de materiais tradicional, incluindo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. O SCM determina que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais de acordo com seus posicionamentos, ou seja, tanto como fornecedores, quanto como clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais se encontram. Assim, podemos evidenciar que o escopo da SCM agrega toda a cadeia produtiva, até mesmo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não somente a relação com os seus fornecedores. (BALLOU, 2001)

          A gestão da cadeia de suprimentos introduz uma importante mudança no paradigma que envolve a competitividade, em vista que considera que a competição no mercado ocorre, no nível das cadeias produtivas e não somente no nível das unidades de negócios, como estabelece a administração tradicional. Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição ocorre entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma virtual unidade de negócio, fornecendo assim vários benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em relação ao custo e perda de flexibilidade.    Uma virtual unidade de negócios é formada pelo conjunto de unidades, representadas por empresas distintas que fazem parte de uma determinada cadeia produtiva. (FIGUEIREDO, 2006)

          De maneira prática, o modelo enfatiza a preocupação com a competitividade do produto que cada unidade dessa virtual unidade de negócio deve ter diante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Dessa forma se cria uma necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas pelas unidades da mesma.

          Cada vez mais o SCM vem ganhando mais espaço e se tornando cada vez mais eficiente, e isso se dá graças ao avanço tecnológico, que vem sendo desenvolvido para implementar essa ferramenta. Com isso, tem trazido enormes melhorias na cadeia de abastecimento. Softwares de Gestão Empresarial tem permitido a total integração dos processos eliminando as barreiras organizacionais. Os aplicativos ERP (Enterprise Resource Planning) suportam desde as funções de compras de materiais até a entrega de bens e serviços a clientes, possibilitando também que funções de contas a pagar e receber sejam controladas. Todos esses avanços visando reduzir o nível de complexidade, aumento da velocidade do processo, ganhar flexibilidade e redução dos custos. Nos dias atuais a tecnologia e a informação se tornaram a base para a tomada de decisões, por isso cada vez mais as empresas investem na procura de novas tecnologias. (Supply Chain Management, 2008)

2.2. Objetivos e Práticas da Supply Chain Management

          Um objetivo básico na SCM é maximizar as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, visando atender o consumidor final de forma mais eficiente, reduzindo os custos, e dando mais valor aos produtos finais. Para se conquistar a redução dos custos deve-se ocorrer a diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços. Cada vez mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva, visando o aumento da lucratividade, tanto dos fornecedores como clientes. (FIGUEIREDO, 2006)

          As práticas eficazes na SCM têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva que busca maior eficiência. Tais como a reestruturação e consolidação de fornecedores e clientes, que reestrutura, através da redução, o número de fornecedores e clientes, construindo as parcerias com o conjunto de empresas que deseja desenvolver uma relação colaborativa. Podemos citar o desenvolvimento conjunto de produtos, como uma prática onde os fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) têm proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos. A integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva é mais uma prática do SCM que implica na compatibilização da estratégia competitiva e dos desempenhos da empresa aos objetivos da cadeia produtiva como um todo. As conseqüências dessas práticas têm sido significativas nas áreas de serviço, se empenhando em tornar as propostas de práticas inovadoras em práticas efetivas nas empresas, que compõem sua cadeia de abastecimento. (CHRISTOPHER, 2002)

2.3. Outsourcing e Benchmarking na Cadeia de Suprimentos

          O "outsourcing" é uma pratica que começou com áreas tidas como periféricas, mas depois recebeu implementações e chegou as áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. No "outsourcing", parte do conjunto de produtos e serviços que necessita determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. Essa empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A visão do "outsourcing" não se limita a chamada "terceirização", pois envolve a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, e a terceirização tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional.

          O Benchmarking é outra prática que disponibiliza e obtém informação no mercado, objetivando a integração das estratégias competitivas das cadeias produtivas, regularizando as medidas de desempenho de cada empresa às realidades e objetivos do segmento onde estão inseridas.

Agregado com este compartilhamento de informações e integração de infra-estrutura entre clientes e fornecedores, se inserem diversas iniciativas de integração que passam por sistemas e práticas gerenciais (EDI, Reposição Automática, ECR, Lean Manufactoring, SCOR), que agilizam as operações e diminuem a necessidade de estoques ao longo da cadeia, fazendo com que a visibilidade das necessidades de abastecimento dos clientes e o grau de previsão e acessibilidade da demanda se tornem mais evidentes, beneficiando o balanceamento da capacidade produtiva por parte dos fornecedores e adicionalmente demandando das partes um alto grau de agilidade na solução de desvios operacionais. (ARNOLD, 1999)

3. A RELAÇÃO ENTRE A OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

          O objetivo desse capitulo é relacionar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com a vantagem competitiva.

          A administração pode aperfeiçoar os recursos de suprimento, com planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades relacionadas.

Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoque. A analise detalhada e constante dos estoques é fundamental para que a área de materiais possa ter controle de seus recursos afim de que seja compatível com a demanda esperada. Planejar a produção é definir os melhores métodos e alternativas de planos aliados aos recursos disponíveis, otimizando-os, reduzir os níveis de utilização dos recursos e os custos envolvidos para a melhoria da competitividade.

          Visando reduzir os custos, agilidade do processo e maior competitividade, o otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, desde os fornecedores até a distribuição, baseada na idéia na eliminação de desperdícios buscando o melhoramento contínuo dos processos de produção. É a base para a melhoria da competitividade de uma empresa, no que se referem os fatores como a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. A otimização da cadeia de suprimentos busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua dos processos, fazendo parte dos processos relacionados a gerencia de materiais. (Competitividade integrando os canais de produção, 2008)

          Tendo em vista que com uma cadeia de suprimentos bastante evoluída chegando ao chamado Supply Chain Management (SCM), este processo torna-se mais rápido e eficiente gerando uma diferenciação no custo, ou seja, gerando vantagem competitiva. Quanto maior for a integração entre as partes e quanto melhor for o relacionamento entre empresa e cadeia de fornecedores, melhor e mais eficiente tende a ser o funcionamento das operações da empresa, que é o atendimento ao cliente. Algumas organizações acreditam que uma cadeia de suprimentos eficiente é determinada apenas pela velocidade e redução dos custos. Contudo, a gestão da cadeia de suprimento baseada nesses aspectos acaba se deteriorando com o tempo, e algumas empresas perdem também a sua vantagem competitiva.

          Esta gestão realmente estratégica e competitiva precisa além da rapidez e da redução de custos, estar alinhado com as mudanças de mercado, ou seja, uma cadeia de suprimentos ágil adaptável e alinhada está estrategicamente construída para responder as oscilações e mudanças do mercado. Além de verificar a redução dos custos e diminuição de tempo, é necessário a cadeia de suprimentos estar adaptável e alinhada as mudanças do mercado. Seguindo a tendência global, a gestão da cadeia de suprimentos é fundamental para obtenção de vantagem competitiva. (CHRISTOPHER, 2002)

CONCLUSÃO

          A vantagem competitiva é um conjunto de características que a organização busca alcançar para se destacar, para diferenciar-se de seus concorrentes. Essa diferença precisa agregar valor ao cliente. Esse valor se refere aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, e ai se encontra a vantagem competitiva.

          Com a gestão da cadeia de suprimento (supply chain manegement), as empresas definem suas estratégias competitivas e funcionais, visando obter vantagem competitiva de maneira objetiva. O SCM introduziu uma mudança ao ponto de vista da competitividade, baseando a competição nas cadeias produtivas, diferente da administração tradicional, que se baseia apenas no nível das unidades de negócio, através de práticas como o "outsourcing" e o "benchmarking", que surgiram para inovar os processos dentro da administração de materiais, visando buscar diferenciais em relação aos seus concorrentes.

          Esses diferenciais são buscados com as mais importantes funções da administração de materiais está no controle de níveis de estoque, pois com ela se pode ter o controle de seus recursos afim de que seja compatível com sua demanda esperada. Isso significa uma melhor utilização dos recursos e um menor custo. Para isso, é necessária a cadeia de suprimentos estar adaptável e alinhada as mudanças do mercado para se obter a vantagem competitiva, dessa forma é essencial a otimização da cadeia de suprimentos nessa nova era de competição globalizada.

Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para melhoria

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.

Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.

O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infra-estrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?.

Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.

No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição.

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.

Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

• previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:

• Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar odesempenho logístico de uma organização;
• Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.

O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

Transporte, distribuição e logística

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.

Alguns conselhos para o processo de distribuição:

• Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
• Negocie os custos de transporte antecipadamente;
• Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:

• Tipo de produto (perecível ou não);
• Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
• Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
• Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
• Processos alfandegários (para as importações/exportações);
• Volume e peso do produto.

O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.

As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.

Planejamento logístico

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.

Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:

• Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
• Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
• Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;

- Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;

- Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;

- Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.

No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.

Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.

Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho, editor do Logística Descomplicada, e foi publicado na Revista Today Logistics número 51, de agosto de 2010.